Stress test Coronavirus - que dit la gestionnaire de crise ?

En tant que gestionnaire de crise, vous êtes plus que jamais sollicitée. Quelles sont les difficultés rencontrées par les entreprises ?

Almut Eger, gestion des urgences et des crises, direction de 4m2s : De nombreuses entreprises ont dû apprendre comment agir dans cette situation de crise. Je perçois une grande incertitude, en particulier dans les entreprises qui sont intégrées dans un réseau de fournisseurs et d'acheteurs, y compris au niveau international.

Souvent, les PME manquent de savoir-faire pour ce qui est prioritairement important pour la pérennité de l'entreprise, à savoir la gestion de la continuité des activités. En effet, les entreprises ne savent pas ce qu'elles doivent vraiment protéger. A cet égard, il convient de répondre aux questions suivantes : En cas de crise, quelles sont les attentes des clients, des fournisseurs et des collaborateurs, mais aussi des bailleurs de fonds ? Quels services, quels produits, quelles prestations pouvons-nous et devons-nous encore offrir en cas d'exception ? Chaque entreprise doit se poser ces questions en toute connaissance de cause.

Par exemple, un fournisseur d'articles de consommation courante doit adapter ses transports de manière flexible : Quelle marchandise doit être livrée en priorité ? Quel client est ouvert et a par exemple besoin rapidement de nouveau papier toilette, alors qu'il n'a été livré qu'avant-hier ? Quel transporteur est encore disponible ? Quel entrepôt central peut encore être desservi ?

Quelles sont les entreprises qui sont bien placées ?

Les entreprises qui se sont déjà penchées sur la question avant une crise sont clairement mieux préparées. Celles qui ont joué le scénario "De quels processus, procédures et ressources aurons-nous besoin en cas d'urgence ?" savent comment agir, car elles ont fait d'importants devoirs. Je connais aussi des entreprises qui sortiront économiquement renforcées de la situation de pandémie. Et ce principalement parce qu'elles se sont préparées en amont à une situation de crise. Les devoirs sont faits, on peut ressortir les documents et aborder toute l'affaire beaucoup plus calmement.

Y a-t-il une liste de priorités pour ce qui doit être fait ?

Le fractionnement des équipes, par exemple, figure en bonne place sur la liste des priorités. Dans la mesure du possible, des équipes redondantes sont organisées afin qu'un groupe soit opérationnel en permanence. Ces équipes ne devraient plus se rencontrer physiquement. Et si c'est tout de même le cas, des mesures d'hygiène très strictes doivent être respectées en situation de pandémie.

La liste des priorités comprend également différentes questions sur les services requis. Par exemple, une entreprise qui installe des équipements de sécurité importants doit s'assurer que ses techniciens de service disposent des pièces de rechange nécessaires et peuvent assurer la maintenance chez le client. Il suffit de penser aux clients du secteur des infrastructures critiques. Comme les pièces de rechange proviennent en partie d'un entrepôt central et doivent peut-être être acheminées par avion depuis l'étranger, il se peut très bien que la chaîne d'approvisionnement ne fonctionne plus. Cela signifie qu'en cas de crise, l'entreprise doit rapidement mettre en place un stock ad hoc, si possible décentralisé. Si l'on a envisagé de tels scénarios à l'avance, on gagne un temps important en cas d'urgence.

Un autre sujet est le transfert des collaborateurs dans le bureau à domicile : ai-je parlé au fournisseur d'accès, dispose-t-il même d'une bande passante suffisante et qu'en est-il de la cybersécurité lorsque tout le monde accède au réseau de l'entreprise depuis son domicile ?

De telles réflexions font partie de la gestion de la continuité des activités. Une entreprise n'est résiliente que lorsqu'elle peut réagir relativement rapidement en cas de crise.

Quelles sont les différences entre une entreprise de production et une entreprise de services ?

Pour les entreprises de production, la chaîne d'approvisionnement est au premier plan : où trouver les matériaux nécessaires à la transformation et comment les livrer ? Mais il est également important de répondre à la question de savoir quels produits seront encore demandés en cas de pandémie. Avons-nous commandé des matières premières dont nous n'avons pas besoin actuellement ? Pour les entreprises de production, il n'est souvent pas possible d'exploiter des sites redondants, ce qui serait beaucoup trop coûteux. C'est pourquoi il est si important d'avoir suffisamment de personnel et de matériel sur ce site, même dans des conditions difficiles. Dans une entreprise que je connais bien, une initiative est en cours pour "construire de petits entrepôts de secours" afin de stocker temporairement les marchandises produites qui ne peuvent pas être livrées. Dans cette PME, il est préférable, d'un point de vue économique, de procéder ainsi plutôt que de fermer l'entreprise.

Pour l'entreprise de services également, la première question qui se pose est de savoir sous quelle forme un certain service est nécessaire dans la situation du moment. Par exemple : "Comment faire ? Quel service doit être fourni dans l'espace public ? Un nettoyage accru des portes automatiques apporte-t-il la sécurité escomptée ? En fait, oui, mais uniquement en combinaison avec un comportement hygiéniquement correct des personnes. Car sinon, une poignée de porte nettoyée est à nouveau contaminée en quelques minutes. C'est pourquoi il y a justement une étroite concertation entre le prestataire de services et le client, afin de pouvoir bien coordonner toutes les mesures pour la meilleure hygiène possible.

Il est positif de constater que les entreprises se coordonnent même avec leurs concurrents. Cela va jusqu'à s'entraider en termes de personnel pour maintenir les services essentiels.

Quelle est la situation pour les micro-entreprises de moins de dix employés ?

 Pour une micro-entreprise, la question se pose rapidement de savoir si l'entreprise doit être totalement fermée, ce qui serait absolument fatal. C'est pourquoi, en cas de contamination d'un seul collaborateur, il n'est guère possible d'envoyer tout le personnel en quarantaine à titre préventif. On cherche ici le moyen d'éviter strictement toutes les possibilités de contamination. En outre, il est important de clarifier très tôt avec les principaux clients les prestations dont ils ont un besoin urgent et celles qui peuvent plutôt être reportées à l'avenir.

La situation est probablement un peu différente pour les infrastructures critiques. Leurs services sont essentiels pour que l'économie et la société continuent de fonctionner.

Les transports publics, par exemple, font partie des infrastructures critiques. Ils ont l'obligation de transporter des personnes, même en cas de pandémie. Mais jusqu'où va cette obligation ? Car si cet employeur équipe ou protège suffisamment tous ses chauffeurs, cela se chiffre rapidement en centaines de milliers de francs, rien que pour les masques d'hygiène. C'est là qu'interviennent très vite les questions de coût/bénéfice, dans la mesure où d'autres mesures de protection pourraient être tout aussi efficaces. C'est pourquoi la protection du personnel roulant, par exemple, a été résolue de manière organisationnelle, les portes les plus en avant restant fermées et le contact direct avec les passagers étant interrompu.

Les fournisseurs d'énergie font également partie des infrastructures critiques et doivent réagir rapidement en cas de crise. Si de nombreuses personnes font du télétravail, la consommation d'électricité peut se déplacer. Il faut pouvoir y faire face. Dans ce cas, le fournisseur d'énergie ne peut pas se permettre une panne de courant. Il faut dire que les entreprises d'infrastructures critiques sont depuis longtemps bien préparées aux scénarios d'urgence.

La Confédération recommande l'ouvrage "Plan de pandémie : Manuel de préparation pour les entreprises". Ces informations sont-elles suffisantes pour une PME ?

C'est une très bonne base. Dans le site Manuel sont les bonnes questions auxquelles chaque organisation doit s'intéresser. Mais il est important que les entreprises voient plus loin : "En tant qu'entreprise, nous sommes dépendants de nombreux autres partenaires en cas de pandémie. Qu'est-ce que cela signifie concrètement, qu'est-ce que nous devons savoir en plus de notre partenaire commercial pour pouvoir continuer à fonctionner, au moins en partie ?"

A l'heure du coronavirus, faut-il une équipe pandémie dans les PME ou la cellule de crise normale doit-elle assumer cette tâche ?

Je le perçois de manière très différente. Certaines entreprises ont spécialement mis en place une équipe pandémique. Car il s'agit en premier lieu, comme je l'ai dit au début, de maintenir les prestations : Les gens doivent être protégés de manière à pouvoir fournir ces prestations. Et dans de nombreux cas, la cellule de crise a été activée. Car les problèmes effectifs résident dans la continuité de l'entreprise, qui n'est plus assurée en raison des prestations interrompues. C'est pourquoi il convient de mettre en place une organisation de crise spécifique.

Je plaide pour une équipe centrale qui forme une équipe de crise ou de pandémie. Cette équipe est composée de personnes issues des trois ou quatre fonctions les plus importantes de l'entreprise. Selon l'organisation, il s'agit de la direction principale, du COO, des RH, de Legal & Compliance, de IT, etc. Et selon l'urgence - pandémie, incendie, catastrophe naturelle, scandale, etc.

L'équipe centrale doit se comprendre aveuglément. Le CEO et le conseil d'administration ont tendance à ne pas faire partie de cette équipe, mais ils ont un bon contact avec elle et restent également responsables des décisions stratégiques importantes qui doivent être prises. Le CEO doit pouvoir diriger l'entreprise et rassurer le personnel et les clients, surtout dans les périodes difficiles. Pour cela, il a besoin de temps, temps qu'il n'aurait pas s'il était trop impliqué dans la cellule de crise. En revanche, la cellule de crise dirige la coordination de toutes les mesures. C'est la meilleure façon d'éviter la précipitation opérationnelle. Bien sûr, plus la PME est petite, plus le CEO est occupé par les travaux de la cellule de crise, mais le principe devrait toujours être respecté. En effet, en situation de crise, il faut agir et communiquer de manière coordonnée afin que les clients et les collaborateurs sachent exactement de quoi il retourne.

Conseillez-vous à l'une ou l'autre entreprise de recourir au chômage partiel ? Quand faut-il le faire ?

Celui qui travaille avec des équipes redondantes réfléchit à qui, quand et où doit être actif dans l'entreprise. Ou formulé autrement : Que signifie la situation exceptionnelle en termes de création de valeur, de personnes, de technique, d'organisation et de liquidités - c'est sous cet angle que la situation individuelle doit être examinée, y compris en ce qui concerne le chômage partiel.

Pour ceux qui travaillent dans le tourisme et qui n'ont plus de clients en cas de pandémie, le cas est clair. Dans ce cas, chaque heure investie est généralement de l'argent jeté par les fenêtres. Nous conseillons également une telle entreprise, qui peut toutefois louer son personnel à une entreprise tierce qui a un besoin urgent de personnes. L'entreprise peut ainsi maintenir son activité à un niveau minimum. Dans ce cas, c'est mieux que le chômage partiel ou même que de déposer le bilan.

En cas de crise, à quel moment faut-il communiquer, comment et quoi ?

Nous avons eu et avons actuellement de nombreuses discussions de ce type. L'entreprise a besoin d'une ligne directrice sur la manière de communiquer et sur ce qui doit être communiqué. En interne, ce sont les cadres qui doivent la mettre en œuvre. Cette ligne directrice devrait être basée sur la franchise, car cacher quelque chose ne sert à rien, car cela sera découvert tôt ou tard. Et la crédibilité est alors perdue, en interne comme en externe ! Mais cela ne signifie pas que les noms des personnes infectées doivent être cités ouvertement (attention à la protection de la personnalité). Il est de la responsabilité des dirigeants de veiller à ce point délicat. En effet, pour réorganiser une équipe en raison d'une maladie, le nom doit être connu dans un cadre limité.

Comment communiquer si la production doit être arrêtée prochainement ?

Il n'existe pas de ligne directrice générale, car les situations sont individuelles. Mais cela m'aide beaucoup de savoir ce que mes partenaires commerciaux attendent de moi. Dans le cas actuel, il s'agit d'un exercice d'équilibre : nous voulons que les clients ne fassent pas faux bond. Un collaborateur doit donc prendre contact avec eux de manière ciblée et discuter de la situation, de la manière dont on peut pallier mutuellement à une interruption de livraison. L'expérience montre que l'on s'en sort bien si l'on cherche à discuter à temps. C'est très apprécié. Chaque situation de crise devrait être abordée en partenariat, ce qui conduit généralement à de nouvelles solutions intéressantes auxquelles on n'aurait peut-être pas pensé seul.

Replaçons-nous dans la situation qui a suivi le coronavirus. Quelles leçons les PME devraient-elles en tirer ?

Comme nous l'avons dit, celui qui connaît bien ses différents interlocuteurs et qui sait en particulier ce qu'ils attendent, gère mieux la crise. Car en fin de compte, la réputation est un bien important pour la survie d'une entreprise - elle fait partie de la gestion de la continuité des activités.

Après la pandémie, c'est avant la crise : que la situation soit bonne ou moins bonne, il faut dresser une liste des points en suspens pour l'après-crise. En analysant, on découvre les problèmes qui se sont posés en cas d'urgence au niveau de l'organisation, des ressources (humaines et matérielles) ou des clients, etc. On peut en déduire des mesures pour être mieux armé dans le cas suivant. En cas d'urgence, le principe de l'OCC - "connaître les têtes en cas de crise" - est et reste important.

Peut-on dire où, à votre avis, la Confédération n'a pas fait assez ou a même échoué jusqu'à présent ?

La Confédération s'est préparée depuis des décennies à une telle crise. Elle a un plan de pandémie, une planification des ressources, etc. Mais il est clair que comme rien ne s'est passé pendant longtemps, on a mis la main au porte-monnaie, des projets ont été mis en veilleuse. Cela se retourne aujourd'hui contre nous ici et là. Nous sommes un État fédéraliste et la Confédération ne peut que très partiellement prescrire aux entreprises comment se préparer à une crise. Il y a des chefs d'entreprise qui préparent bien leur entreprise à des situations exceptionnelles, et d'autres qui disent : "Nous gérons ici et maintenant". Ce sont des compréhensions différentes de la manière de diriger et de gérer les responsabilités. Les deux doivent avoir leur place dans notre système économique et social.