Protéger la réputation et l'image

Les crises ne peuvent pas être planifiées, mais les mesures de préparation le sont. Il vaut donc la peine de prendre le temps nécessaire en "temps de paix" pour mettre en place une gestion de crise. En cas de crise, c'est justement le facteur temps qui fait défaut. Si l'on n'est pas préparé, on est très vite dépassé et on devient le jouet des médias.

Il ne se passe guère de semaine sans que l'on parle de nouvelles crises d'entreprise. Que ce soit le scandale du diesel chez VW, l'abus de subventions chez CarPostal SA ou l'affaire de l'ancien CEO de la banque Raiffeisen, Pierin Vincenz. Il est surprenant de constater que même les grandes entreprises semblent renoncer en grande partie à l'application de mesures préventives de gestion de crise. Selon une étude de Deloitte, à peine 37% d'entre elles sont prêtes à planifier et à mettre en œuvre des investissements et des développements dans le cadre de processus et de capacités de gestion de crise.

Qu'il s'agisse d'une faute de gestion, d'un rachat d'entreprise ou d'un rappel de produit, les organisations sont aujourd'hui rapidement mises au pilori par les médias. L-F. Carrel écrivait en 2013 dans son article "Le défi de la complexité" pour la revue spécialisée "Herausforderung Komplexität in Qualität und Management" : "La nouvelle normalité de notre société est marquée par la permanence des crises, le business asusual appartient au passé. Conclusion : le management doit accorder à la gestion des crises l'importance qu'elle mérite. Les entreprises ne traversent les turbulences avec succès que si le leadership en cas de crise et sa préparation sont perçus comme une affaire de chef. Au cœur des crises se trouvent des personnes qui soit décident ou agissent avec succès, soit sont dépassées, désespérées, désespérément fatiguées et finissent par échouer. C'est pourquoi, en cas de crise, il ne s'agit pas seulement de processus et de méthodes de direction, mais également d'une direction basée sur une vision et des valeurs".

Reconnaître les signaux

La plupart du temps, les crises ne surviennent pas à court terme, mais s'annoncent déjà en amont. Il faut saisir ces signaux à temps afin de pouvoir réagir à temps et de manière conséquente. Différentes possibilités sont disponibles à cet effet, comme par exemple un monitoring de différents canaux.

De nombreux exemples tirés de la pratique économique actuelle montrent qu'il existe également des faiblesses dans le domaine de la gestion réactive des crises et que le management hésite souvent à mettre en œuvre les contre-mesures nécessaires. Nous avons tous les grandes crises sur le radar : scandale du diesel, accident d'avion, démissions. Pour les petites et moyennes entreprises, on parle de crise plus tôt, par exemple lorsque "ça pète et ça fume" : qu'il s'agisse d'incendies ou de rappels de produits, qui placent en un éclair une PME sous les feux de la rampe d'un large public. Conséquence : les collaborateurs craignent pour leur emploi, les clients pour leurs livraisons. Outre les événements classiques, ce sont aujourd'hui de plus en plus les thèmes "doux", comme la conformité ou les shitstorms, qui montrent clairement les limites d'une organisation sans gestion de crise. De nos jours, les cyberattaques en font également de plus en plus partie.

La numérisation comme accélérateur de la communication de crise

Grâce à la numérisation et à la possibilité d'une interaction illimitée, les entreprises se retrouvent aujourd'hui de plus en plus rapidement sous les feux de la rampe. La tendance à une société transparente fait apparaître l'entreprise comme un poisson dans l'aquarium. Il n'est plus guère possible de cacher quoi que ce soit.

Si l'on résume en trois mots clés les changements apportés par la numérisation actuelle en matière de communication, ce sont : Interaction, transparence et vitesse. La tendance qui se dessine vers une interaction totale, c'est-à-dire d'un message unilatéral contrôlé par l'entreprise vers un dialogue participatif public et individuel, a pris de l'ampleur. Ce qui était autrefois réservé aux journalistes est aujourd'hui possible pour un large public grâce à la numérisation. Tout le monde peut devenir auteur.

Dans une société de plus en plus interactive, le besoin de communication d'une entreprise avec son environnement a donc massivement augmenté. Les clients, les fournisseurs ou les autorités veulent être informés immédiatement et en temps réel. Cela exige de la communication d'entreprise une réaction rapide. Ce qui est nécessaire, c'est un dialogue continu. Cela ne vaut pas seulement pour la communication quotidienne, mais aussi pour la communication de crise.

Les exigences croissantes des parties prenantes, la pression accrue sur les coûts, la dynamique et la complexité toujours plus grandes de l'environnement : les décideurs d'entreprise sont aujourd'hui confrontés à des situations de plus en plus complexes, dans lesquelles ils atteignent leurs limites avec leur expertise ou des solutions standard simples. La pression publique sur l'entreprise augmente visiblement. Le paysage médiatique n'est pas le seul à avoir changé, les entreprises aussi. La mondialisation et les technologies modernes renforcent la complexité et les risques d'entreprise. Si elles font preuve de professionnalisme sur le plan opérationnel - dans leur cœur de métier -, elles échouent en revanche dans la prévention des crises. Malgré l'omniprésence des crises dans les médias, peu de mesures sont prises pour les prévenir.

La gestion des risques comme base

Selon la théorie, la gestion de crise est "une forme particulière de gestion dans des situations extraordinaires. La tâche consiste en tous les processus au sein de l'entreprise visant à éviter (éviter la crise) ou à maîtriser (maîtriser la crise) qui, autrement, seraient en mesure de mettre en péril de manière substantielle la continuité de l'entreprise, voire de la rendre impossible".

La gestion de crise est un outil de gestion des risques et de la continuité des activités. Cela doit aider une entreprise ou une organisation à revenir à la normale en cas de crise, avec le moins de dommages possible. Pour ce faire, il convient de définir les risques potentiels qui peuvent entraîner une crise et nuire à la réputation de l'entreprise ou, au contraire, avoir des répercussions sur son existence. La gestion des risques constitue la base de l'évaluation des risques et des crises potentielles. Celle-ci comprend le recensement, l'attribution claire des responsabilités et les mesures possibles pour prévenir ou surveiller les risques potentiels.

Erreurs dans la gestion de crise

Les entreprises peuvent toutefois commettre de nombreuses erreurs dans la gestion de crise. L'une des erreurs les plus répandues : ne pas faire de prévention. Il ne faudrait pas que les organisations s'occupent pour la première fois de la crise une fois qu'elle est survenue. Pourtant, un ensemble d'instruments professionnels qui détecte à temps les crises potentielles peut empêcher une escalade. Se cacher, nier ou ignorer les émotions des personnes concernées sont d'autres erreurs commises en cas de crise.

Communication de crise

Ce comportement a exactement l'effet inverse : la crise de la communication s'aggrave. La désescalade nécessite une information rapide, transparente et complète du public, qui tienne compte des sentiments des gens.

Souvent, la crise proprement dite en entraîne une deuxième, qui cause des dommages bien plus importants que la crise elle-même, à savoir la crise de la communication. C'est surtout l'impact des médias qui cause un immense dommage à la réputation. Souvent, un reportage médiatique d'investigation est même la véritable cause d'une crise. Cette forme de journalisme met l'accent sur des événements qui sont considérés par le public comme des faits politiques ou économiques susceptibles de faire scandale. La confiance et la crédibilité sont détruites, l'image construite à grands frais pendant des années est anéantie en peu de temps. De nombreuses PME et autres organisations en ont déjà fait la douloureuse expérience. Cela peut aller jusqu'à l'insolvabilité, comme l'a montré l'exemple du transformateur de viande Carna Grischa. A l'époque, le marchand de viande avait déclaré de la viande congelée comme étant fraîche et avait livré du cheval bon marché comme étant du bœuf cher à des cantines et des restaurants dans la moitié de la Suisse. Pendant longtemps, la direction a retenu des informations, nié la crise et n'a pas indiqué de mesures pour y remédier. Cela a eu pour conséquence que les clients ont manqué et que l'entreprise a finalement fait faillite.

Le manuel ne suffit pas

Il ne suffit pas de rédiger un manuel pour être bien préparé à une crise. Outre la formation, l'exercice est un élément important de la prévention. Les membres de la cellule de crise doivent connaître leur rôle, leur fonction et les processus et s'y exercer.

L'exercice permet en outre d'entraîner la collaboration au sein de la cellule de crise. En situation "normale", les membres de la cellule de crise ne travaillent souvent pas ensemble et doivent se trouver pour la première fois en cas de crise. L'expérience montre que les cellules de crise qui échouent dans une crise aiguë sont celles qui sont construites sur des structures peu claires. Il s'agit notamment de rôles, de procédures et de compétences qui n'ont pas été définis auparavant. Dans certains cas, les postes ne sont pas occupés du tout ou sont mal attribués. Ces deux éléments nuisent considérablement au travail de la cellule de crise. Tout déficit dans ce domaine peut conduire à une aggravation de la crise ou à l'impossibilité de la résoudre dans le sens de l'entreprise. Ceci est lié à toutes les conséquences juridiques et existentielles pour l'entreprise.

La communication de crise, partie intégrante de la gestion de crise

Une crise peut avoir de nombreux visages - en général, on entend par là les situations dans lesquelles une marque risque de subir des dommages à court ou à long terme. L'objectif de la communication de crise est de limiter autant que possible les effets négatifs et de maintenir la confiance des parties prenantes internes et externes.

Faire l'économie du système d'alerte précoce, pratiquer la politique de l'autruche et ne pas répondre aux craintes des gens - ces erreurs et d'autres doivent absolument être évitées par les responsables de la communication lorsqu'une organisation se trouve dans une situation de crise. Dans une telle situation, "ne rien faire" peut toutefois s'avérer négligent et dangereux. Des déclarations telles que "pas de commentaire" ne sont plus adéquates de nos jours et conduisent les médias à rechercher des experts externes qui n'ont aucun lien avec l'entreprise et qui, dans certains cas, n'ont même pas de connaissances techniques sur le fond, mais qui donnent tout de même des informations sur le sujet.

Mais il est tout aussi dangereux de communiquer de manière irréfléchie et précipitée, sans coordination avec la gestion de crise. L'activisme aveugle ou les actions à court terme ne font qu'aggraver la crise. En fait, il n'est pas difficile de survivre à une crise de communication.

Mais il y a suffisamment de personnes impliquées dans une entreprise qui, par leur comportement, enflamment ou attisent la crise. Que ce soit en ne prenant pas au sérieux le risque de crise, en réagissant mal ou en ne prenant pas à temps toutes les options de communication de crise.

Réaction rapide

La première réaction en cas de crise est décisive. L'absence de réaction implique souvent la culpabilité et déclenche en conséquence la confusion, l'incompréhension, voire la colère, tant en interne qu'en externe. Le silence favorise la propagation de rumeurs qui, surtout à l'ère des médias sociaux et en ligne, peuvent devenir autonomes à la vitesse de l'éclair.

Il va de soi qu'il est dans l'intérêt de l'entreprise concernée de connaître les faits avant de communiquer. La première réaction à adopter en cas d'urgence est donc d'informer le public et les collaborateurs de ce qui s'est passé et des prochaines étapes.

Souvent, l'influence des collaborateurs est sous-estimée. En cas d'événement, ils doivent être informés avant les groupes d'intérêts externes. Des collaborateurs bien informés servent de multiplicateurs pour une entreprise. C'est justement en période de troubles que des collaborateurs bien informés et bien disposés envers l'entreprise s'engagent dans leur entourage en faveur de l'organisation.

Mais le plus important, c'est que le management reconnaisse que le thème de la gestion de crise va gagner en importance en raison de la complexité croissante dans les domaines les plus divers et qu'il devrait donc être mis en œuvre de toute urgence. Car une crise peut toucher tout le monde.

* Patrick Suppiger est président du Association suisse pour la communication de crise (VKK) et expert en gestion de crise à la Haute école de Lucerne