{"id":7042,"date":"2018-10-07T12:00:37","date_gmt":"2018-10-07T10:00:37","guid":{"rendered":"https:\/\/news.save.ch\/?p=7042"},"modified":"2018-10-07T12:00:37","modified_gmt":"2018-10-07T10:00:37","slug":"reputation-und-image-schuetzen","status":null,"type":"post","link":"https:\/\/news.save.ch\/fr\/reputation-und-image-schuetzen\/","title":{"rendered":"Prot\u00e9ger la r\u00e9putation et l'image"},"content":{"rendered":"
\"Gestion
\u00a9 depositphotos, nasirkhan<\/figcaption><\/figure>\n

 <\/p>\n

Les crises ne peuvent pas \u00eatre planifi\u00e9es, mais les mesures de pr\u00e9paration le sont. Il vaut donc la peine de prendre le temps n\u00e9cessaire en \"temps de paix\" pour mettre en place une gestion de crise. En cas de crise, c'est justement le facteur temps qui fait d\u00e9faut. Si l'on n'est pas pr\u00e9par\u00e9, on est tr\u00e8s vite d\u00e9pass\u00e9 et on devient le jouet des m\u00e9dias.<\/p>\n

Il ne se passe gu\u00e8re de semaine sans que l'on parle de nouvelles crises d'entreprise. Que ce soit le scandale du diesel chez VW, l'abus de subventions chez CarPostal SA ou l'affaire de l'ancien CEO de la banque Raiffeisen, Pierin Vincenz. Il est surprenant de constater que m\u00eame les grandes entreprises semblent renoncer en grande partie \u00e0 l'application de mesures pr\u00e9ventives de gestion de crise. Selon une \u00e9tude de Deloitte, \u00e0 peine 37% d'entre elles sont pr\u00eates \u00e0 planifier et \u00e0 mettre en \u0153uvre des investissements et des d\u00e9veloppements dans le cadre de processus et de capacit\u00e9s de gestion de crise.<\/p>\n

Qu'il s'agisse d'une faute de gestion, d'un rachat d'entreprise ou d'un rappel de produit, les organisations sont aujourd'hui rapidement mises au pilori par les m\u00e9dias. L-F. Carrel \u00e9crivait en 2013 dans son article \"Le d\u00e9fi de la complexit\u00e9\" pour la revue sp\u00e9cialis\u00e9e \"Herausforderung Komplexit\u00e4t in Qualit\u00e4t und Management\" : \"La nouvelle normalit\u00e9 de notre soci\u00e9t\u00e9 est marqu\u00e9e par la permanence des crises, le business asusual appartient au pass\u00e9. Conclusion : le management doit accorder \u00e0 la gestion des crises l'importance qu'elle m\u00e9rite. Les entreprises ne traversent les turbulences avec succ\u00e8s que si le leadership en cas de crise et sa pr\u00e9paration sont per\u00e7us comme une affaire de chef. Au c\u0153ur des crises se trouvent des personnes qui soit d\u00e9cident ou agissent avec succ\u00e8s, soit sont d\u00e9pass\u00e9es, d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9es, d\u00e9sesp\u00e9r\u00e9ment fatigu\u00e9es et finissent par \u00e9chouer. C'est pourquoi, en cas de crise, il ne s'agit pas seulement de processus et de m\u00e9thodes de direction, mais \u00e9galement d'une direction bas\u00e9e sur une vision et des valeurs\".<\/p>\n

Reconna\u00eetre les signaux<\/strong><\/p>\n

La plupart du temps, les crises ne surviennent pas \u00e0 court terme, mais s'annoncent d\u00e9j\u00e0 en amont. Il faut saisir ces signaux \u00e0 temps afin de pouvoir r\u00e9agir \u00e0 temps et de mani\u00e8re cons\u00e9quente. Diff\u00e9rentes possibilit\u00e9s sont disponibles \u00e0 cet effet, comme par exemple un monitoring de diff\u00e9rents canaux.<\/p>\n

De nombreux exemples tir\u00e9s de la pratique \u00e9conomique actuelle montrent qu'il existe \u00e9galement des faiblesses dans le domaine de la gestion r\u00e9active des crises et que le management h\u00e9site souvent \u00e0 mettre en \u0153uvre les contre-mesures n\u00e9cessaires. Nous avons tous les grandes crises sur le radar : scandale du diesel, accident d'avion, d\u00e9missions. Pour les petites et moyennes entreprises, on parle de crise plus t\u00f4t, par exemple lorsque \"\u00e7a p\u00e8te et \u00e7a fume\" : qu'il s'agisse d'incendies ou de rappels de produits, qui placent en un \u00e9clair une PME sous les feux de la rampe d'un large public. Cons\u00e9quence : les collaborateurs craignent pour leur emploi, les clients pour leurs livraisons. Outre les \u00e9v\u00e9nements classiques, ce sont aujourd'hui de plus en plus les th\u00e8mes \"doux\", comme la conformit\u00e9 ou les shitstorms, qui montrent clairement les limites d'une organisation sans gestion de crise. De nos jours, les cyberattaques en font \u00e9galement de plus en plus partie.<\/p>\n

La num\u00e9risation comme acc\u00e9l\u00e9rateur de la communication de crise<\/strong><\/p>\n

Gr\u00e2ce \u00e0 la num\u00e9risation et \u00e0 la possibilit\u00e9 d'une interaction illimit\u00e9e, les entreprises se retrouvent aujourd'hui de plus en plus rapidement sous les feux de la rampe. La tendance \u00e0 une soci\u00e9t\u00e9 transparente fait appara\u00eetre l'entreprise comme un poisson dans l'aquarium. Il n'est plus gu\u00e8re possible de cacher quoi que ce soit.<\/p>\n

Si l'on r\u00e9sume en trois mots cl\u00e9s les changements apport\u00e9s par la num\u00e9risation actuelle en mati\u00e8re de communication, ce sont : Interaction, transparence et vitesse. La tendance qui se dessine vers une interaction totale, c'est-\u00e0-dire d'un message unilat\u00e9ral contr\u00f4l\u00e9 par l'entreprise vers un dialogue participatif public et individuel, a pris de l'ampleur. Ce qui \u00e9tait autrefois r\u00e9serv\u00e9 aux journalistes est aujourd'hui possible pour un large public gr\u00e2ce \u00e0 la num\u00e9risation. Tout le monde peut devenir auteur.<\/p>\n

Dans une soci\u00e9t\u00e9 de plus en plus interactive, le besoin de communication d'une entreprise avec son environnement a donc massivement augment\u00e9. Les clients, les fournisseurs ou les autorit\u00e9s veulent \u00eatre inform\u00e9s imm\u00e9diatement et en temps r\u00e9el. Cela exige de la communication d'entreprise une r\u00e9action rapide. Ce qui est n\u00e9cessaire, c'est un dialogue continu. Cela ne vaut pas seulement pour la communication quotidienne, mais aussi pour la communication de crise.<\/p>\n

Les exigences croissantes des parties prenantes, la pression accrue sur les co\u00fbts, la dynamique et la complexit\u00e9 toujours plus grandes de l'environnement : les d\u00e9cideurs d'entreprise sont aujourd'hui confront\u00e9s \u00e0 des situations de plus en plus complexes, dans lesquelles ils atteignent leurs limites avec leur expertise ou des solutions standard simples. La pression publique sur l'entreprise augmente visiblement. Le paysage m\u00e9diatique n'est pas le seul \u00e0 avoir chang\u00e9, les entreprises aussi. La mondialisation et les technologies modernes renforcent la complexit\u00e9 et les risques d'entreprise. Si elles font preuve de professionnalisme sur le plan op\u00e9rationnel - dans leur c\u0153ur de m\u00e9tier -, elles \u00e9chouent en revanche dans la pr\u00e9vention des crises. Malgr\u00e9 l'omnipr\u00e9sence des crises dans les m\u00e9dias, peu de mesures sont prises pour les pr\u00e9venir.<\/p>\n

La gestion des risques comme base <\/strong><\/p>\n

Selon la th\u00e9orie, la gestion de crise est \"une forme particuli\u00e8re de gestion dans des situations extraordinaires. La t\u00e2che consiste en tous les processus au sein de l'entreprise visant \u00e0 \u00e9viter (\u00e9viter la crise) ou \u00e0 ma\u00eetriser (ma\u00eetriser la crise) qui, autrement, seraient en mesure de mettre en p\u00e9ril de mani\u00e8re substantielle la continuit\u00e9 de l'entreprise, voire de la rendre impossible\".<\/p>\n

La gestion de crise est un outil de gestion des risques et de la continuit\u00e9 des activit\u00e9s. Cela doit aider une entreprise ou une organisation \u00e0 revenir \u00e0 la normale en cas de crise, avec le moins de dommages possible. Pour ce faire, il convient de d\u00e9finir les risques potentiels qui peuvent entra\u00eener une crise et nuire \u00e0 la r\u00e9putation de l'entreprise ou, au contraire, avoir des r\u00e9percussions sur son existence. La gestion des risques constitue la base de l'\u00e9valuation des risques et des crises potentielles. Celle-ci comprend le recensement, l'attribution claire des responsabilit\u00e9s et les mesures possibles pour pr\u00e9venir ou surveiller les risques potentiels.<\/p>\n

Erreurs dans la gestion de crise <\/strong><\/p>\n

Les entreprises peuvent toutefois commettre de nombreuses erreurs dans la gestion de crise. L'une des erreurs les plus r\u00e9pandues : ne pas faire de pr\u00e9vention. Il ne faudrait pas que les organisations s'occupent pour la premi\u00e8re fois de la crise une fois qu'elle est survenue. Pourtant, un ensemble d'instruments professionnels qui d\u00e9tecte \u00e0 temps les crises potentielles peut emp\u00eacher une escalade. Se cacher, nier ou ignorer les \u00e9motions des personnes concern\u00e9es sont d'autres erreurs commises en cas de crise.<\/p>\n

Communication de crise <\/strong><\/p>\n

Ce comportement a exactement l'effet inverse : la crise de la communication s'aggrave. La d\u00e9sescalade n\u00e9cessite une information rapide, transparente et compl\u00e8te du public, qui tienne compte des sentiments des gens.<\/p>\n

Souvent, la crise proprement dite en entra\u00eene une deuxi\u00e8me, qui cause des dommages bien plus importants que la crise elle-m\u00eame, \u00e0 savoir la crise de la communication. C'est surtout l'impact des m\u00e9dias qui cause un immense dommage \u00e0 la r\u00e9putation. Souvent, un reportage m\u00e9diatique d'investigation est m\u00eame la v\u00e9ritable cause d'une crise. Cette forme de journalisme met l'accent sur des \u00e9v\u00e9nements qui sont consid\u00e9r\u00e9s par le public comme des faits politiques ou \u00e9conomiques susceptibles de faire scandale. La confiance et la cr\u00e9dibilit\u00e9 sont d\u00e9truites, l'image construite \u00e0 grands frais pendant des ann\u00e9es est an\u00e9antie en peu de temps. De nombreuses PME et autres organisations en ont d\u00e9j\u00e0 fait la douloureuse exp\u00e9rience. Cela peut aller jusqu'\u00e0 l'insolvabilit\u00e9, comme l'a montr\u00e9 l'exemple du transformateur de viande Carna Grischa. A l'\u00e9poque, le marchand de viande avait d\u00e9clar\u00e9 de la viande congel\u00e9e comme \u00e9tant fra\u00eeche et avait livr\u00e9 du cheval bon march\u00e9 comme \u00e9tant du b\u0153uf cher \u00e0 des cantines et des restaurants dans la moiti\u00e9 de la Suisse. Pendant longtemps, la direction a retenu des informations, ni\u00e9 la crise et n'a pas indiqu\u00e9 de mesures pour y rem\u00e9dier. Cela a eu pour cons\u00e9quence que les clients ont manqu\u00e9 et que l'entreprise a finalement fait faillite.<\/p>\n

Le manuel ne suffit pas <\/strong><\/p>\n

Il ne suffit pas de r\u00e9diger un manuel pour \u00eatre bien pr\u00e9par\u00e9 \u00e0 une crise. Outre la formation, l'exercice est un \u00e9l\u00e9ment important de la pr\u00e9vention. Les membres de la cellule de crise doivent conna\u00eetre leur r\u00f4le, leur fonction et les processus et s'y exercer.<\/p>\n

L'exercice permet en outre d'entra\u00eener la collaboration au sein de la cellule de crise. En situation \"normale\", les membres de la cellule de crise ne travaillent souvent pas ensemble et doivent se trouver pour la premi\u00e8re fois en cas de crise. L'exp\u00e9rience montre que les cellules de crise qui \u00e9chouent dans une crise aigu\u00eb sont celles qui sont construites sur des structures peu claires. Il s'agit notamment de r\u00f4les, de proc\u00e9dures et de comp\u00e9tences qui n'ont pas \u00e9t\u00e9 d\u00e9finis auparavant. Dans certains cas, les postes ne sont pas occup\u00e9s du tout ou sont mal attribu\u00e9s. Ces deux \u00e9l\u00e9ments nuisent consid\u00e9rablement au travail de la cellule de crise. Tout d\u00e9ficit dans ce domaine peut conduire \u00e0 une aggravation de la crise ou \u00e0 l'impossibilit\u00e9 de la r\u00e9soudre dans le sens de l'entreprise. Ceci est li\u00e9 \u00e0 toutes les cons\u00e9quences juridiques et existentielles pour l'entreprise.<\/p>\n

La communication de crise, partie int\u00e9grante de la gestion de crise<\/strong><\/p>\n

Une crise peut avoir de nombreux visages - en g\u00e9n\u00e9ral, on entend par l\u00e0 les situations dans lesquelles une marque risque de subir des dommages \u00e0 court ou \u00e0 long terme. L'objectif de la communication de crise est de limiter autant que possible les effets n\u00e9gatifs et de maintenir la confiance des parties prenantes internes et externes.<\/p>\n

Faire l'\u00e9conomie du syst\u00e8me d'alerte pr\u00e9coce, pratiquer la politique de l'autruche et ne pas r\u00e9pondre aux craintes des gens - ces erreurs et d'autres doivent absolument \u00eatre \u00e9vit\u00e9es par les responsables de la communication lorsqu'une organisation se trouve dans une situation de crise. Dans une telle situation, \"ne rien faire\" peut toutefois s'av\u00e9rer n\u00e9gligent et dangereux. Des d\u00e9clarations telles que \"pas de commentaire\" ne sont plus ad\u00e9quates de nos jours et conduisent les m\u00e9dias \u00e0 rechercher des experts externes qui n'ont aucun lien avec l'entreprise et qui, dans certains cas, n'ont m\u00eame pas de connaissances techniques sur le fond, mais qui donnent tout de m\u00eame des informations sur le sujet.<\/p>\n

Mais il est tout aussi dangereux de communiquer de mani\u00e8re irr\u00e9fl\u00e9chie et pr\u00e9cipit\u00e9e, sans coordination avec la gestion de crise. L'activisme aveugle ou les actions \u00e0 court terme ne font qu'aggraver la crise. En fait, il n'est pas difficile de survivre \u00e0 une crise de communication.<\/p>\n

Mais il y a suffisamment de personnes impliqu\u00e9es dans une entreprise qui, par leur comportement, enflamment ou attisent la crise. Que ce soit en ne prenant pas au s\u00e9rieux le risque de crise, en r\u00e9agissant mal ou en ne prenant pas \u00e0 temps toutes les options de communication de crise.<\/p>\n

R\u00e9action rapide<\/strong><\/p>\n

La premi\u00e8re r\u00e9action en cas de crise est d\u00e9cisive. L'absence de r\u00e9action implique souvent la culpabilit\u00e9 et d\u00e9clenche en cons\u00e9quence la confusion, l'incompr\u00e9hension, voire la col\u00e8re, tant en interne qu'en externe. Le silence favorise la propagation de rumeurs qui, surtout \u00e0 l'\u00e8re des m\u00e9dias sociaux et en ligne, peuvent devenir autonomes \u00e0 la vitesse de l'\u00e9clair.<\/p>\n

Il va de soi qu'il est dans l'int\u00e9r\u00eat de l'entreprise concern\u00e9e de conna\u00eetre les faits avant de communiquer. La premi\u00e8re r\u00e9action \u00e0 adopter en cas d'urgence est donc d'informer le public et les collaborateurs de ce qui s'est pass\u00e9 et des prochaines \u00e9tapes.<\/p>\n

Souvent, l'influence des collaborateurs est sous-estim\u00e9e. En cas d'\u00e9v\u00e9nement, ils doivent \u00eatre inform\u00e9s avant les groupes d'int\u00e9r\u00eats externes. Des collaborateurs bien inform\u00e9s servent de multiplicateurs pour une entreprise. C'est justement en p\u00e9riode de troubles que des collaborateurs bien inform\u00e9s et bien dispos\u00e9s envers l'entreprise s'engagent dans leur entourage en faveur de l'organisation.<\/p>\n

Mais le plus important, c'est que le management reconnaisse que le th\u00e8me de la gestion de crise va gagner en importance en raison de la complexit\u00e9 croissante dans les domaines les plus divers et qu'il devrait donc \u00eatre mis en \u0153uvre de toute urgence. Car une crise peut toucher tout le monde.<\/p>\n

* Patrick Suppiger est pr\u00e9sident du Association suisse pour la communication de crise (VKK)<\/a> et expert en gestion de crise \u00e0 la Haute \u00e9cole de Lucerne<\/em><\/p>\n

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  Krisen lassen sich nicht planen, die Massnahmen zur Vorbereitung jedoch schon. Es lohnt\u00a0sich also, sich in \u00abFriedenszeiten\u00bb die n\u00f6tige Zeit zu nehmen, um ein Krisenmanagement aufzubauen. In der Krise ist es gerade der Faktor Zeit, der fehlt. Wer dann nicht vorbereitet\u00a0ist, wird sehr schnell \u00fcberrollt und zum Spielball der Medien. Es vergeht kaum eine […]<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":7043,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"pgc_sgb_lightbox_settings":"","footnotes":""},"categories":[1],"tags":[400,214],"class_list":["post-7042","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-allgemein","tag-krisenmanagement","tag-risikomanagement"],"acf":[],"hkrextid":null,"publication":null,"issue":null,"workflow":null,"startPage":null,"spitzmarke":null,"_posts_by_tag_page_fields":{"widget_title":"","widget_tags":""},"_at_widget":"1","_yoast_wpseo_primary_category":"","_yoast_wpseo_focuskw_text_input":"Krisen","_yoast_wpseo_opengraph-image":null,"_yoast_wpseo_opengraph-description":null,"_yoast_wpseo_opengraph-title":null,"enclosure":null,"_yoast_wpseo_twitter-title":null,"_yoast_wpseo_twitter-description":null,"_yoast_wpseo_twitter-image":null,"_wp_old_slug":null,"_yoast_wpseo_title":null,"_yoast_wpseo_canonical":null,"yoast_head":"\nReputation und Image sch\u00fctzen - Save<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Werte wie Reputation und Image sind wichtig f\u00fcr Unternehmen. 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