Situazione di crisi: un linguaggio tecnico specifico per il team è di aiuto

Non pensate a un elefante rosa! Se ora è difficile per voi, non siete soli. Pensare e volere a volte si allontanano. Ciò è dovuto a fattori fisiologici, psicologici e situazionali che agiscono anche in situazioni rilevanti per la sicurezza. Questo può essere corretto.

L'esempio dell'elefante rosa dimostra che gli esseri umani trasferiscono le verbalizzazioni in immagini mentali. La capacità di fare questo varia, ma solo pochissime persone ne hanno un livello molto basso. Gli allenatori mentali sfruttano questa capacità per ottenere prestazioni migliori con le visualizzazioni. Nella ricerca sulla sicurezza si utilizzano i cosiddetti "modelli mentali condivisi" per far parlare i partecipanti di ciò che hanno in comune (cfr. Horn & Strohschneider 2005). Queste immagini servono a garantire una comprensione adeguata della situazione e a ridurre al minimo i malintesi. Perché funziona? Partendo da questa domanda, il testo affronta i limiti della capacità di elaborazione in situazioni di stress e mostra come nascono gli errori di comunicazione. Inoltre, vengono descritti gli approcci su come armarsi contro di loro.

Tempo di elaborazione e senso del tempo

Si stima che il cervello umano riceva 11 miliardi di informazioni al secondo. In coscienza, solo circa 40 di questi vengono elaborati (cfr. Kopp 2015). Questo dimostra che la coscienza è limitata da un'enorme riduzione dei dati. Questo fatto è particolarmente rilevante nelle situazioni di crisi, quando è necessario elaborare molte informazioni e prendere decisioni rapidamente. Allo stesso tempo, ci sono aspetti che aggravano la situazione. A tal fine, esaminiamo più da vicino l'elaborazione del linguaggio e lo scambio di informazioni. La ricerca linguistica ha dimostrato che le persone assorbono ed elaborano circa tre parole al secondo. Queste informazioni vengono immagazzinate nella memoria di lavoro per circa cinque secondi e poi messe in relazione tra loro. Questa durata è chiamata durata del tempo presente (cfr. Ungerer 1997). Cosa significa ora la cifra di circa cinque secondi?

Nelle conferenze, ci sono oratori che affascinano il pubblico con le loro performance. Con altri, ci si addormenta quasi. Le persone vivono la durata del tempo in modo diverso: in un caso il tempo sembra volare, nell'altro quasi fermarsi. Presumibilmente, l'abilità retorica dell'oratore annoiato lavora contro il proprio modo di pensare. Se questa persona parla con frasi lunghissime, non si riesce a seguire il contenuto e si perde interesse. Si comincia a divagare nei pensieri o a diventare irrequieti. Forse si cerca di ricordare ciò che è stato detto. In ogni caso, questa situazione è problematica perché le informazioni non vengono elaborate. Ma non è tutto. C'è un altro punto cieco in questa situazione che una persona colpita non nota nemmeno. Il cosiddetto fallimento uditivo del discorso - chiamato lacuna - significa che ciò che viene detto non viene elaborato (cfr. Ungerer 2006). È bloccato, per così dire, perché il processo di elaborazione è sovraccarico. Ciò che viene detto durante una lacuna manca completamente. Ora, il cervello umano è in grado di colmare questi "errori" senza farsi notare. Un effetto ben noto è il "punto cieco" dell'occhio. È noto che in questo punto dell'occhio non ci sono cellule sensoriali. C'è quindi un punto della percezione visiva che non fornisce alcun dato. Nella propria percezione, non si vede questo divario. Viene riempito dall'elaborazione neuronale. A questo scopo vengono utilizzati gli stimoli delle cellule sensoriali adiacenti. Questo punto è stato "ridipinto", per così dire. Lo stesso accade per l'udito con la lacuna sensoriale. La lacuna è "dipinta". Le persone interessate non si rendono conto che il sovraccarico di elaborazione ha portato a una perdita di informazioni.

In situazioni di crisi si perdono informazioni

A questo punto, torniamo al tempo presente. È il periodo di tempo in cui le persone combinano le percezioni in modo tale da rappresentare, per così dire, il presente. È già stato stabilito in precedenza che la durata è di circa cinque secondi. Il tempo è relativo. I momenti più belli volano, il tempo scorre sotto la pressione del tempo. In situazioni spiacevoli, sembra rimanere immobile. Anche la durata del presente sembra essere influenzata dal senso del tempo e dalle condizioni generali. La durata del presente non è una costante. Si riduce in caso di stress mentale o durante le fasi di aumento delle pulsazioni. Il problema è che il tempo presente è responsabile della capacità di comprendere una frase. Se la frase è più lunga della durata attuale, l'elaborazione viene strozzata, la lacuna. Per le situazioni di crisi, è significativo che il tempo presente sia ridotto. Ciò significa che il tempo di elaborazione delle informazioni verbali è minore. Durante lo stress, la lacuna si verifica più rapidamente. Non si elaborano più una quindicina di parole, ma solo da nove a dodici. Si perdono informazioni! (cfr. Ungerer 2006).

Cosa fare?

Due fattori principali sono determinanti quando l'elaborazione delle informazioni si deteriora: uno stress eccezionalmente elevato e modelli di comunicazione inefficienti. È possibile lavorare su entrambi e migliorare entrambi con una formazione specifica. Poiché entrambi gli argomenti offrono approcci molto completi, questo documento tecnico si limiterà all'area della comunicazione. È importante notare che solo un concetto generale coerente può garantire un alto grado di efficacia. La sicurezza deve essere considerata in modo olistico (cfr. Hofinger 2008). Gli approcci sistemici si occupano dei processi, delle tecnologie utilizzate, delle persone e dell'interazione di queste aree. Solo la considerazione congiunta e coerente di tutte le aree crea il successo. In questo senso, è importante che anche la comunicazione, la formazione associata e le procedure di esercitazione siano coordinate con il concetto generale (cfr. Schaub 2006).

Quali sono gli ambiti di una formazione coerente in materia di comunicazione? La formazione deve avvenire sia a livello individuale che di gruppo (cfr. Kanki & Helmreich & Anca 2010). Il coordinamento è l'unico modo per ottenere processi coerenti e strutturati. Allo stesso tempo, le esercitazioni e gli addestramenti congiunti aiutano i membri delle squadre non permanenti a conoscersi meglio e a utilizzare in modo costruttivo i punti di forza e di debolezza. Le esercitazioni del personale o gli scenari di crisi richiedono una chiara assegnazione delle responsabilità e la creazione di una comprensione comune e di immagini condivise. Allo stesso tempo, viene creato un linguaggio tecnico specifico per il team. Questo dovrebbe essere creato in modo controllato, in modo da essere funzionale con gli elementi esterni in caso di crisi. Le ambiguità portano a fraintendimenti e a un'elaborazione più lenta. Lo sviluppo di una comunicazione standardizzata ha più di una funzione in questo senso (cfr. Horn & Strohschneider 2005).

Eseguire un test di squadra

La comunicazione standardizzata porta a immagini condivise e alla relativa concezione dei termini. Si tratta, ad esempio, dei "modelli mentali condivisi" citati all'inizio (cfr. Horn & Strohschneider 2005). Se riuscite a creare immagini condivise nel corso della preparazione, della formazione e delle esercitazioni, queste aiuteranno il team a parlare delle stesse cose durante la crisi. A tal fine, fate un test nel team: chiedete ai dipendenti di disegnare una tabella su un foglio di carta in cinque minuti. Poi confrontate i risultati tra loro. Vedrete che i tavoli sono rappresentati ovunque, ma in prospettive, forme e colori diversi. Si vedranno anche diversi oggetti. Lo stesso vale per le diverse accezioni di procedure, processi o addirittura termini. In una determinata squadra si usano parole simili e identiche, ma le immagini e le comprensioni sono diverse.

Qual è il vantaggio di creare immagini comuni?

In primo luogo, i termini semanticamente non ambigui vengono elaborati meglio (cfr. Ungerer 2006). In questo modo si riduce la probabilità di una lacuna; i membri del team non devono pensare a cosa si intende. Allo stesso tempo, le immagini e i termini comuni fanno sì che i contesti associati vengano afferrati più rapidamente. Ciò significa che possono essere elaborati più rapidamente e meglio collegati alla situazione attuale. Si risparmia "energia cerebrale", per così dire, e si evitano i malintesi.

Come integrate queste intuizioni nel vostro lavoro quotidiano?

Approcci per il miglioramento - integrazione organizzativa

Il prerequisito per migliorare le prestazioni umane in un contesto organizzativo è che prima sia stata effettuata un'analisi sistemica completa come base. La disposizione degli strumenti negli aerei può causare incidenti in situazioni di emergenza. Flussi di processo progettati in modo errato possono causare incidenti nonostante una comunicazione ottimale. Solo l'analisi olistica riduce al minimo i pericoli (cfr. Russ et al. 2013).

Nella comunicazione stessa, è importante creare immagini e comprensioni comuni e chiare. Formare una comunicazione efficace e chiara per le situazioni di stress. Mantenetelo breve e semplice! Assicuratevi che le strutture di comunicazione di tutti i partecipanti siano progettate in modo tale da supportarsi a vicenda e da mantenere il flusso di informazioni. Ricordate l'esempio dell'elefante rosa. Comunicare chiaramente ciò che si desidera e i fatti disponibili. Evitare le negazioni.

È possibile ridurre le restrizioni sotto stress adattando il linguaggio e la comunicazione. Allo stesso tempo, si aumenta l'efficienza del team e quindi si riduce lo stress stesso. Per uno sviluppo ottimale, utilizzare una combinazione di formazione individuale, formazione congiunta nel team ed esercitazioni realistiche accompagnate da personale esperto e migliorate insieme.

Autore: Dr. Karl Testor, consulente di leadership e comunicazione, fondatore dell'Institute for Neurocognition and Leadership. In qualità di ufficiale di carriera delle Forze Armate austriache, ha un'esperienza pratica nella conduzione di gruppi di lavoro. in situazioni di crisi. Insegna e fa ricerca presso l'Accademia militare di Theresian. e l'Accademia Nazionale di Difesa.

Fonti

• Hofinger, G. (2008): Errori e incidenti. In: Badke-Schaub, P & Hofinger, G. & Lauche, K. (eds.): Human Factors. Springer. S. 36-55.

• Horn, G. & Strohschneider, S. (2005): La comunicazione nel team di crisi. In: Hofinger, G. (ed.): Comunicazione in situazioni critiche. Francoforte sul Meno. Verlag für Polizeiwissenschaft. S. 101-20.

• Kanki, B. G. & Helmreich, R. L. & Anca, J. (2010): Gestione delle risorse dell'equipaggio. Academic Press, un'impronta di Elsevier.

• Kopp D. (2015): 11 milioni contro 40 bit. In: Focusing. essentials. Springer, Wiesbaden. S. 27-8.

• Russ, A. L. et al. (2013): La scienza dei fattori umani: separare i fatti dalla finzione. In: BMJ Quality & Safety 2013; 22. p. 802-8.

• Schaub, H. (2006): Disturbi ed errori nel pensiero e nella soluzione dei problemi. Na.

• Ungerer, D. (1997): Stress e Führungsverhalten im Einsatz. In Mitschke T. (a cura di), Handbuch für Technische Einsatzleitungen. Stoccarda. Kohlhammer.

• Ungerer, D. (2006): Lo stress nella comunicazione - acquisire conoscenze attraverso il controllo del discorso. In: Schwan, S. & Litzcke, S. M. (Eds.): Message Psychology 4. Brühl Rheinland. Università federale di scienze applicate alla pubblica amministrazione. S. 87-116.