Implementare progetti di outsourcing IT in modo professionale

Che si tratti di un IT più affidabile o di costi inferiori, le aspettative dei progetti di outsourcing IT sono molteplici. Per garantire che le aspettative siano soddisfatte "nei tempi e nel budget", si possono fare diverse cose giuste, ma anche sbagliate. La seguente lista di controllo è consigliata per il successo dell'implementazione di progetti di outsourcing IT:

1. creare trasparenza

All'inizio, si ha una visione d'insieme: Quante sedi, postazioni IT, client, server, stampanti, porte LAN ha la mia azienda? Particolarmente importante è la conoscenza precisa dei dati relativi agli attuali livelli di servizio, ai costi IT e ai driver di costo. In qualità di outsourcer, dovrete essere in grado di descrivere la situazione iniziale in modo trasparente e di tracciare un quadro realistico di ciò che può essere apportato in termini di risorse e budget: Requisiti di destinazione - Risparmi sui costi? Livelli di servizio più elevati? Standardizzazione globale? Maggiore flessibilità? - dovrebbero essere già chiaramente definiti e comunicati in questa fase. Dovete formulare gli obiettivi nel modo più concreto possibile e classificarli in base all'importanza. Ad esempio, quanto è importante un'assistenza rapida in loco? Una presentazione trasparente della situazione attuale e la definizione degli obiettivi sono la base per un progetto di successo non solo per l'azienda stessa, ma anche per il futuro partner di outsourcing.

2. una buona preparazione

Ora si tratta di assegnare le responsabilità e le aree di autorità. Nella fase Current Mode of Operation (CMO), viene costituito un team di progetto per gestire il progetto di assegnazione e sviluppare un piano di progetto. In questa fase è particolarmente importante il supporto di personale che abbia l'esperienza necessaria per affrontare i compiti che ci attendono. In questa fase si dovrebbe anche decidere se l'IT debba essere esternalizzato attraverso uno "status intermedio", il CMO+ o eventualmente in piccole porzioni "facilmente digeribili". Infine, il Future Mode of Operation si riferisce allo stato di arrivo quando i sistemi IT e i processi IT definiti contrattualmente sono stati presi in carico dal fornitore di servizi.

3. pianificazione realistica

Le risorse più importanti sono il tempo e il budget. Questi devono essere valutati realisticamente, così come, ad esempio, la disponibilità di personale e le dipendenze da altri progetti. È inoltre importante riconoscere i potenziali "percorsi critici", ossia quei processi i cui effetti determinano la durata minima del progetto e che non consentono tempi di riserva, per cui i ritardi in questo caso influiscono direttamente sulla fine prevista del progetto. Coloro che tengono d'occhio i "percorsi critici" e sono chiari sulle risorse, dal personale ai costi, alla fine rispetteranno "tempi e budget".

4. colmare le lacune attuali

Solo chi definisce con precisione i volumi, i livelli di servizio richiesti e l'ambito dei servizi dei sistemi o dei processi IT da esternalizzare troverà il fornitore di servizi ottimale. Ad esempio, devono essere registrati l'età e il valore delle apparecchiature e dei macchinari, l'efficienza dei processi, la manutenzione e i contratti di licenza, in modo che i fornitori possano analizzare i sistemi e i processi IT da esternalizzare nella successiva fase di due diligence e presentare le loro offerte.

5. fornire informazioni

La due diligence consiste nel raccogliere e collazionare sistematicamente i dati sui sistemi informatici esistenti: Quanti clienti ci sono nei rispettivi dipartimenti? Quanti PC e server utilizza l'azienda? Quali contratti (di assistenza) sono attualmente in vigore? Queste e altre domande devono trovare risposta per tracciare un quadro dettagliato della situazione attuale. Allo stesso tempo, il sondaggio può creare l'accettazione dell'intero progetto nei rispettivi dipartimenti, che a questo punto entrano in contatto per la prima volta con il progetto di outsourcing. È qui che il livello dirigenziale è chiamato in causa: deve far capire che la raccolta dei dati può essere una seccatura, ma è anche necessaria.

6. tenere d'occhio gli affari

L'IT non è un fine in sé, il che significa che nonostante l'elaborato progetto di contracting, i clienti devono assolutamente tenere a mente la loro attività. Dopo tutto, la maggior parte delle aziende esternalizza l'IT per potersi concentrare meglio sul proprio core business. Pertanto, è consigliabile coinvolgere sempre i dipendenti interessati nei punti cruciali (requisiti, budget, desideri, attuazione). Nella pianificazione, si deve garantire che durante l'intera fase del progetto non vengano trascurate le operazioni in corso e che l'attività prosegua come di consueto.

7. perseguire gli obiettivi

Quanto più ampio e lungo è il progetto di approvvigionamento, tanto più alto è il rischio di impantanarsi. Solo con requisiti precisi e scritti è possibile realizzare il progetto. La situazione reale, gli obiettivi (intermedi), i tempi e il budget devono essere definiti con precisione e verificati più volte nel corso del progetto. Tutti i partecipanti devono conoscere, accettare e perseguire sistematicamente gli obiettivi.

8. prendere decisioni (in tempo)

Le decisioni sono abbastanza semplici: devono essere prese. Di solito è ancora meglio esporsi al rischio di prendere una decisione sbagliata qua e là piuttosto che decidere troppo tardi o non decidere affatto. Alle aziende di outsourcing si consiglia di affrontare fin da subito la questione di cosa fare dell'hardware esistente e di come gestire le licenze e gli altri contratti in corso relativi all'IT. Questi aspetti hanno un impatto diretto sul contratto con il fornitore di servizi e quindi sui costi.

9. definire la governance

Le aziende che vogliono esternalizzare i propri processi informatici devono definire e stabilire per tempo la futura governance. A tal fine, è necessario definire diversi punti lungo il progetto di outsourcing: È necessario stabilire la futura organizzazione dell'azienda, concordare la suddivisione del lavoro con i futuri partner o stabilire le interfacce interne all'azienda. In sostanza, si pongono le seguenti domande: come dovrebbe essere la vostra organizzazione? Come dovrebbe essere gestito il progetto durante l'implementazione e come dovrebbe essere gestito il partner in futuro?

10. attuare il progetto

Non è raro che il progetto di gara si trascini per mesi. Dopo il progetto di assegnazione, una cosa è certa: la realizzazione del progetto. È qui che entra in gioco tutto ciò che è già stato preso in considerazione durante il progetto di assegnazione. Se si tiene a mente il piano in 10 punti, si gettano le basi per un completamento del progetto "nei tempi e nel budget".

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