Proteggere la reputazione e l'immagine

Le crisi non possono essere pianificate, ma le misure per prepararle sì. Vale quindi la pena di prendersi il tempo necessario in "tempo di pace" per costruire un sistema di gestione delle crisi. In una crisi, è proprio il fattore tempo a mancare. Chi non è preparato sarà rapidamente sopraffatto e diventerà il giocattolo dei media.

Non passa quasi settimana senza che si parli di nuove crisi aziendali. Che si tratti dello scandalo del diesel alla VW, dell'abuso di sovvenzioni alla Postauto AG o della vicenda dell'ex CEO della Banca Raiffeisen, Pierin Vincenz. In questo contesto, è sorprendente che a quanto pare anche le aziende più grandi si astengano dall'applicare misure preventive di gestione delle crisi. Secondo uno studio di Deloitte, solo il 37% è pronto a pianificare e implementare investimenti e sviluppi nell'ambito dei processi e delle capacità di gestione delle crisi.

Che si tratti di comportamenti scorretti da parte dei dirigenti, di un'acquisizione di un'azienda o di un richiamo di un prodotto, oggi le organizzazioni vengono rapidamente messe alla gogna dai media. L-F. Carrel ha scritto nel 2013 nel suo articolo "Herausforderung Komplexität" per la rivista "Herausforderung Komplexität in Qualität und Management": "La nuova normalità della nostra società è caratterizzata dalla permanenza della crisi, il business asusual appartiene al passato. Conclusione: il management deve dare alla leadership nelle crisi l'importanza che merita. Le aziende possono attraversare con successo le turbolenze solo se la leadership nelle crisi e la loro preparazione sono percepite come una questione di competenza del capo. Al centro delle crisi ci sono persone che decidono o agiscono con successo, oppure sono sopraffatte, disperate, irrimediabilmente sovraccariche e alla fine falliscono. Pertanto, le crisi non riguardano solo i processi e i metodi di leadership, ma anche la leadership con visione e valori".

Riconoscere i segnali

Le crisi di solito non sorgono con breve preavviso, ma si annunciano in anticipo. È importante rilevare questi segnali in una fase precoce, in modo da poter adottare contromisure coerenti e tempestive. A tal fine sono disponibili diverse opzioni, come il monitoraggio di vari canali.

Molti esempi tratti dalla pratica aziendale attuale dimostrano che anche nell'area della gestione reattiva delle crisi ci sono dei punti deboli e che il management è spesso riluttante ad attuare le contromisure necessarie. Tutti noi abbiamo sul radar le grandi crisi: lo scandalo del diesel, l'incidente aereo, le dimissioni. Nel caso delle piccole e medie imprese, si parla di crisi prima, ad esempio quando c'è "fumo e botto": che si tratti di incendi o di richiami di prodotti, che mettono improvvisamente una PMI sotto i riflettori dell'opinione pubblica. Il risultato: i dipendenti temono per il loro lavoro, i clienti per le loro consegne. Oltre agli eventi classici, oggi sono sempre più gli argomenti "soft", come la compliance o le shitstorm, a mostrare un'organizzazione senza limiti chiari di crisis management. Al giorno d'oggi, anche i cyberattacchi sono sempre più frequenti.

La digitalizzazione come acceleratore della comunicazione di crisi

Oggi, grazie alla digitalizzazione e alla possibilità di interagire senza limiti, le aziende si stanno spostando sempre più velocemente sotto i riflettori del pubblico. La tendenza verso una società trasparente fa apparire un'azienda come un pesce in un acquario. Non si può più nascondere quasi nulla.

Se si comprime il cambiamento della digitalizzazione odierna in termini di comunicazione in tre parole chiave, queste sono: Interazione, trasparenza e velocità. È aumentata la tendenza emergente verso un'interazione totale, vale a dire da messaggi unilaterali controllati dalle aziende a un dialogo pubblico e partecipativo individuale. Ciò che prima era appannaggio dei giornalisti ora è possibile per un vasto pubblico grazie alla digitalizzazione. Chiunque può agire come autore.

In una società sempre più interattiva, la necessità per un'azienda di comunicare con il proprio ambiente è aumentata in modo massiccio. Clienti, fornitori o autorità vogliono essere informati immediatamente e in tempo reale. Ciò richiede una risposta rapida da parte della comunicazione aziendale. È necessario un dialogo continuo. Questo vale non solo per la comunicazione quotidiana, ma anche per quella di crisi.

Le crescenti richieste degli stakeholder, l'aumento della pressione sui costi e la costante crescita della dinamica e della complessità dell'ambiente: i responsabili delle decisioni aziendali si trovano oggi ad affrontare situazioni sempre più complesse in cui raggiungono i loro limiti con le loro competenze e conoscenze specialistiche o con semplici soluzioni standard. La pressione pubblica sull'azienda sta visibilmente aumentando. Non solo il panorama dei media, ma anche le aziende sono cambiate. La globalizzazione e le moderne tecnologie aumentano la complessità e i rischi aziendali. Sebbene siano professionali dal punto di vista operativo - nel loro core business - falliscono nella prevenzione delle crisi. Nonostante l'onnipresenza delle crisi nei media, non vengono quasi mai adottate misure di prevenzione.

La gestione del rischio come base

Secondo la teoria, la gestione delle crisi è "descritta come una forma speciale di gestione di situazioni straordinarie". Si tratta di tutti quei processi aziendali da evitare (crisis avoidance) o da affrontare (crisis management) che sarebbero altrimenti in grado di mettere sostanzialmente in pericolo la continuità dell'azienda o addirittura di renderla impossibile".

La gestione delle crisi è uno strumento di gestione del rischio e della continuità operativa. L'obiettivo è quello di aiutare un'azienda o un'organizzazione a tornare alla normalità in caso di crisi con il minor danno possibile. La base è la definizione dei rischi potenziali che possono portare a una crisi e causare danni alla reputazione o piuttosto effetti esistenziali. La base per valutare i rischi e le potenziali crisi è la gestione del rischio. Ciò include la registrazione, la chiara assegnazione delle responsabilità e le possibili misure per prevenire o monitorare i rischi potenziali.

Errori nella gestione delle crisi

Tuttavia, le aziende possono sbagliare molte cose quando si tratta di gestire una crisi. Uno degli errori più comuni: non prendere provvedimenti preventivi. Non deve accadere che le organizzazioni affrontino la crisi per la prima volta quando si è verificata. In questo caso, un set di strumenti professionali che identifichi le potenziali crisi in una fase precoce può prevenire un'escalation. Altri errori in una crisi sono nascondere, negare o ignorare le emozioni delle persone colpite.

Comunicazione di crisi

Questo comportamento ottiene esattamente l'effetto opposto: la crisi di comunicazione arriva al culmine. La de-escalation richiede un'informazione tempestiva, trasparente e completa al pubblico, sensibile ai sentimenti delle persone.

Spesso alla crisi vera e propria ne segue una seconda, che provoca danni ben maggiori della crisi stessa, ovvero la crisi di comunicazione. L'impatto dei media, in particolare, provoca danni immensi alla reputazione di un'azienda. Spesso le inchieste dei media sono la vera causa di una crisi. Questa forma di giornalismo si concentra su eventi che il pubblico considera scandalosi in politica o negli affari. La fiducia e la credibilità vengono distrutte, l'immagine costruita in molti anni viene distrutta in un breve periodo di tempo. Numerose PMI e altre organizzazioni hanno già dovuto fare questa dolorosa esperienza. Questo può persino portare all'insolvenza, come ha dimostrato l'esempio del trasformatore di carne Carna Grischa. All'epoca, il commerciante di carne aveva dichiarato la carne congelata come fresca e aveva consegnato a mense e ristoranti di mezza Svizzera carne di cavallo a basso costo come carne di manzo costosa. Per molto tempo la direzione ha nascosto le informazioni, la crisi è stata negata e non sono state indicate le misure per porvi rimedio. Di conseguenza, i clienti non arrivarono e l'azienda finì per fallire.

Il manuale non è sufficiente

Non basta produrre un manuale per essere ben preparati ad affrontare una crisi. Oltre alla formazione, la questione della pratica è una componente importante della prevenzione. I membri del team di crisi devono conoscere ed essere formati sul loro ruolo, sulla loro funzione e sui loro processi.

L'esercitazione permette anche di allenare la cooperazione all'interno della squadra di crisi. Nello "stato normale", i membri del team di crisi spesso non lavorano insieme e devono trovarsi per la prima volta in una crisi. L'esperienza dimostra che sono proprio le squadre di crisi costruite su strutture poco chiare a fallire in caso di crisi acuta. Si tratta, in particolare, di ruoli, procedure e poteri precedentemente non definiti. In alcuni casi, le posizioni non vengono occupate affatto o sono occupate in modo sfavorevole. Entrambi questi fattori sono enormemente dannosi per il lavoro dell'équipe di crisi. Qualsiasi deficit in quest'area può portare a un peggioramento della crisi o, piuttosto, a una sua mancata risoluzione nell'interesse dell'azienda. A questo si associano tutte le conseguenze legali ed esistenziali per l'azienda.

La comunicazione di crisi come parte della gestione delle crisi

Una crisi può avere molte facce: in generale, si intendono le situazioni in cui un marchio rischia di subire danni a breve o a lungo termine. L'obiettivo della comunicazione di crisi è ridurre al minimo l'impatto negativo e mantenere la fiducia degli stakeholder interni ed esterni.

Non utilizzare il sistema di allerta precoce, nascondere la testa sotto la sabbia e non rispondere alle paure delle persone: questi e altri errori dovrebbero essere evitati a tutti i costi dai responsabili della comunicazione quando un'organizzazione si trova in una situazione di crisi. In una situazione del genere, tuttavia, "non fare nulla" può essere negligente e pericoloso. Dichiarazioni come "no comment" non sono più adeguate al giorno d'oggi e portano i media a cercare esperti esterni che non hanno alcun legame con l'azienda e forse non hanno alcuna competenza sui contenuti, ma che comunque forniscono informazioni sull'argomento.

Altrettanto pericolosa, tuttavia, è una comunicazione affrettata e precipitosa senza coordinamento con la gestione della crisi. L'attivismo cieco o le azioni di cortocircuito peggiorano ulteriormente la crisi. In realtà, non è difficile: sopravvivere alla crisi della comunicazione.

Ma ci sono abbastanza persone coinvolte in un'azienda che accendono o alimentano la crisi con il loro comportamento. Sia che non prendano sul serio il pericolo di crisi, sia che reagiscano in modo sbagliato o che non prendano in tempo tutte le opzioni di comunicazione di crisi.

Reazione rapida

La prima reazione in una crisi è fondamentale. L'assenza di reazione spesso implica un senso di colpa e di conseguenza genera confusione, incomprensione o addirittura rabbia, sia all'interno che all'esterno. Il silenzio favorisce la diffusione di voci, che possono prendere vita in un attimo, soprattutto nell'era dei media sociali e online.

Naturalmente, è nell'interesse dell'azienda interessata conoscere i fatti prima di comunicarli. La prima reazione in caso di emergenza è quella di informare la popolazione e i dipendenti su quanto è accaduto e sulle azioni successive.

L'influenza dei dipendenti è spesso sottovalutata. In caso di incidente, devono essere informati prima degli stakeholder esterni. I dipendenti ben informati fungono da moltiplicatori per un'azienda. Soprattutto nei periodi di turbolenza, i dipendenti ben informati e ben disposti verso l'azienda difenderanno l'organizzazione nel loro ambiente.

Soprattutto, però, il management deve rendersi conto che la gestione delle crisi diventerà sempre più importante a causa della crescente complessità in vari settori e deve quindi essere attuata con urgenza. Perché una crisi può colpire chiunque.

* Patrick Suppiger è presidente dell'associazione Associazione svizzera per la comunicazione di crisi (VKK) ed esperto di gestione delle crisi presso l'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna.