{"id":7042,"date":"2018-10-07T12:00:37","date_gmt":"2018-10-07T10:00:37","guid":{"rendered":"https:\/\/news.save.ch\/?p=7042"},"modified":"2018-10-07T12:00:37","modified_gmt":"2018-10-07T10:00:37","slug":"reputation-und-image-schuetzen","status":null,"type":"post","link":"https:\/\/news.save.ch\/it\/reputation-und-image-schuetzen\/","title":{"rendered":"Proteggere la reputazione e l'immagine"},"content":{"rendered":"
\"Gestione
\u00a9 depositphotos, nasirkhan<\/figcaption><\/figure>\n

 <\/p>\n

Le crisi non possono essere pianificate, ma le misure per prepararle s\u00ec. Vale quindi la pena di prendersi il tempo necessario in \"tempo di pace\" per costruire un sistema di gestione delle crisi. In una crisi, \u00e8 proprio il fattore tempo a mancare. Chi non \u00e8 preparato sar\u00e0 rapidamente sopraffatto e diventer\u00e0 il giocattolo dei media.<\/p>\n

Non passa quasi settimana senza che si parli di nuove crisi aziendali. Che si tratti dello scandalo del diesel alla VW, dell'abuso di sovvenzioni alla Postauto AG o della vicenda dell'ex CEO della Banca Raiffeisen, Pierin Vincenz. In questo contesto, \u00e8 sorprendente che a quanto pare anche le aziende pi\u00f9 grandi si astengano dall'applicare misure preventive di gestione delle crisi. Secondo uno studio di Deloitte, solo il 37% \u00e8 pronto a pianificare e implementare investimenti e sviluppi nell'ambito dei processi e delle capacit\u00e0 di gestione delle crisi.<\/p>\n

Che si tratti di comportamenti scorretti da parte dei dirigenti, di un'acquisizione di un'azienda o di un richiamo di un prodotto, oggi le organizzazioni vengono rapidamente messe alla gogna dai media. L-F. Carrel ha scritto nel 2013 nel suo articolo \"Herausforderung Komplexit\u00e4t\" per la rivista \"Herausforderung Komplexit\u00e4t in Qualit\u00e4t und Management\": \"La nuova normalit\u00e0 della nostra societ\u00e0 \u00e8 caratterizzata dalla permanenza della crisi, il business asusual appartiene al passato. Conclusione: il management deve dare alla leadership nelle crisi l'importanza che merita. Le aziende possono attraversare con successo le turbolenze solo se la leadership nelle crisi e la loro preparazione sono percepite come una questione di competenza del capo. Al centro delle crisi ci sono persone che decidono o agiscono con successo, oppure sono sopraffatte, disperate, irrimediabilmente sovraccariche e alla fine falliscono. Pertanto, le crisi non riguardano solo i processi e i metodi di leadership, ma anche la leadership con visione e valori\".<\/p>\n

Riconoscere i segnali<\/strong><\/p>\n

Le crisi di solito non sorgono con breve preavviso, ma si annunciano in anticipo. \u00c8 importante rilevare questi segnali in una fase precoce, in modo da poter adottare contromisure coerenti e tempestive. A tal fine sono disponibili diverse opzioni, come il monitoraggio di vari canali.<\/p>\n

Molti esempi tratti dalla pratica aziendale attuale dimostrano che anche nell'area della gestione reattiva delle crisi ci sono dei punti deboli e che il management \u00e8 spesso riluttante ad attuare le contromisure necessarie. Tutti noi abbiamo sul radar le grandi crisi: lo scandalo del diesel, l'incidente aereo, le dimissioni. Nel caso delle piccole e medie imprese, si parla di crisi prima, ad esempio quando c'\u00e8 \"fumo e botto\": che si tratti di incendi o di richiami di prodotti, che mettono improvvisamente una PMI sotto i riflettori dell'opinione pubblica. Il risultato: i dipendenti temono per il loro lavoro, i clienti per le loro consegne. Oltre agli eventi classici, oggi sono sempre pi\u00f9 gli argomenti \"soft\", come la compliance o le shitstorm, a mostrare un'organizzazione senza limiti chiari di crisis management. Al giorno d'oggi, anche i cyberattacchi sono sempre pi\u00f9 frequenti.<\/p>\n

La digitalizzazione come acceleratore della comunicazione di crisi<\/strong><\/p>\n

Oggi, grazie alla digitalizzazione e alla possibilit\u00e0 di interagire senza limiti, le aziende si stanno spostando sempre pi\u00f9 velocemente sotto i riflettori del pubblico. La tendenza verso una societ\u00e0 trasparente fa apparire un'azienda come un pesce in un acquario. Non si pu\u00f2 pi\u00f9 nascondere quasi nulla.<\/p>\n

Se si comprime il cambiamento della digitalizzazione odierna in termini di comunicazione in tre parole chiave, queste sono: Interazione, trasparenza e velocit\u00e0. \u00c8 aumentata la tendenza emergente verso un'interazione totale, vale a dire da messaggi unilaterali controllati dalle aziende a un dialogo pubblico e partecipativo individuale. Ci\u00f2 che prima era appannaggio dei giornalisti ora \u00e8 possibile per un vasto pubblico grazie alla digitalizzazione. Chiunque pu\u00f2 agire come autore.<\/p>\n

In una societ\u00e0 sempre pi\u00f9 interattiva, la necessit\u00e0 per un'azienda di comunicare con il proprio ambiente \u00e8 aumentata in modo massiccio. Clienti, fornitori o autorit\u00e0 vogliono essere informati immediatamente e in tempo reale. Ci\u00f2 richiede una risposta rapida da parte della comunicazione aziendale. \u00c8 necessario un dialogo continuo. Questo vale non solo per la comunicazione quotidiana, ma anche per quella di crisi.<\/p>\n

Le crescenti richieste degli stakeholder, l'aumento della pressione sui costi e la costante crescita della dinamica e della complessit\u00e0 dell'ambiente: i responsabili delle decisioni aziendali si trovano oggi ad affrontare situazioni sempre pi\u00f9 complesse in cui raggiungono i loro limiti con le loro competenze e conoscenze specialistiche o con semplici soluzioni standard. La pressione pubblica sull'azienda sta visibilmente aumentando. Non solo il panorama dei media, ma anche le aziende sono cambiate. La globalizzazione e le moderne tecnologie aumentano la complessit\u00e0 e i rischi aziendali. Sebbene siano professionali dal punto di vista operativo - nel loro core business - falliscono nella prevenzione delle crisi. Nonostante l'onnipresenza delle crisi nei media, non vengono quasi mai adottate misure di prevenzione.<\/p>\n

La gestione del rischio come base <\/strong><\/p>\n

Secondo la teoria, la gestione delle crisi \u00e8 \"descritta come una forma speciale di gestione di situazioni straordinarie\". Si tratta di tutti quei processi aziendali da evitare (crisis avoidance) o da affrontare (crisis management) che sarebbero altrimenti in grado di mettere sostanzialmente in pericolo la continuit\u00e0 dell'azienda o addirittura di renderla impossibile\".<\/p>\n

La gestione delle crisi \u00e8 uno strumento di gestione del rischio e della continuit\u00e0 operativa. L'obiettivo \u00e8 quello di aiutare un'azienda o un'organizzazione a tornare alla normalit\u00e0 in caso di crisi con il minor danno possibile. La base \u00e8 la definizione dei rischi potenziali che possono portare a una crisi e causare danni alla reputazione o piuttosto effetti esistenziali. La base per valutare i rischi e le potenziali crisi \u00e8 la gestione del rischio. Ci\u00f2 include la registrazione, la chiara assegnazione delle responsabilit\u00e0 e le possibili misure per prevenire o monitorare i rischi potenziali.<\/p>\n

Errori nella gestione delle crisi <\/strong><\/p>\n

Tuttavia, le aziende possono sbagliare molte cose quando si tratta di gestire una crisi. Uno degli errori pi\u00f9 comuni: non prendere provvedimenti preventivi. Non deve accadere che le organizzazioni affrontino la crisi per la prima volta quando si \u00e8 verificata. In questo caso, un set di strumenti professionali che identifichi le potenziali crisi in una fase precoce pu\u00f2 prevenire un'escalation. Altri errori in una crisi sono nascondere, negare o ignorare le emozioni delle persone colpite.<\/p>\n

Comunicazione di crisi <\/strong><\/p>\n

Questo comportamento ottiene esattamente l'effetto opposto: la crisi di comunicazione arriva al culmine. La de-escalation richiede un'informazione tempestiva, trasparente e completa al pubblico, sensibile ai sentimenti delle persone.<\/p>\n

Spesso alla crisi vera e propria ne segue una seconda, che provoca danni ben maggiori della crisi stessa, ovvero la crisi di comunicazione. L'impatto dei media, in particolare, provoca danni immensi alla reputazione di un'azienda. Spesso le inchieste dei media sono la vera causa di una crisi. Questa forma di giornalismo si concentra su eventi che il pubblico considera scandalosi in politica o negli affari. La fiducia e la credibilit\u00e0 vengono distrutte, l'immagine costruita in molti anni viene distrutta in un breve periodo di tempo. Numerose PMI e altre organizzazioni hanno gi\u00e0 dovuto fare questa dolorosa esperienza. Questo pu\u00f2 persino portare all'insolvenza, come ha dimostrato l'esempio del trasformatore di carne Carna Grischa. All'epoca, il commerciante di carne aveva dichiarato la carne congelata come fresca e aveva consegnato a mense e ristoranti di mezza Svizzera carne di cavallo a basso costo come carne di manzo costosa. Per molto tempo la direzione ha nascosto le informazioni, la crisi \u00e8 stata negata e non sono state indicate le misure per porvi rimedio. Di conseguenza, i clienti non arrivarono e l'azienda fin\u00ec per fallire.<\/p>\n

Il manuale non \u00e8 sufficiente <\/strong><\/p>\n

Non basta produrre un manuale per essere ben preparati ad affrontare una crisi. Oltre alla formazione, la questione della pratica \u00e8 una componente importante della prevenzione. I membri del team di crisi devono conoscere ed essere formati sul loro ruolo, sulla loro funzione e sui loro processi.<\/p>\n

L'esercitazione permette anche di allenare la cooperazione all'interno della squadra di crisi. Nello \"stato normale\", i membri del team di crisi spesso non lavorano insieme e devono trovarsi per la prima volta in una crisi. L'esperienza dimostra che sono proprio le squadre di crisi costruite su strutture poco chiare a fallire in caso di crisi acuta. Si tratta, in particolare, di ruoli, procedure e poteri precedentemente non definiti. In alcuni casi, le posizioni non vengono occupate affatto o sono occupate in modo sfavorevole. Entrambi questi fattori sono enormemente dannosi per il lavoro dell'\u00e9quipe di crisi. Qualsiasi deficit in quest'area pu\u00f2 portare a un peggioramento della crisi o, piuttosto, a una sua mancata risoluzione nell'interesse dell'azienda. A questo si associano tutte le conseguenze legali ed esistenziali per l'azienda.<\/p>\n

La comunicazione di crisi come parte della gestione delle crisi<\/strong><\/p>\n

Una crisi pu\u00f2 avere molte facce: in generale, si intendono le situazioni in cui un marchio rischia di subire danni a breve o a lungo termine. L'obiettivo della comunicazione di crisi \u00e8 ridurre al minimo l'impatto negativo e mantenere la fiducia degli stakeholder interni ed esterni.<\/p>\n

Non utilizzare il sistema di allerta precoce, nascondere la testa sotto la sabbia e non rispondere alle paure delle persone: questi e altri errori dovrebbero essere evitati a tutti i costi dai responsabili della comunicazione quando un'organizzazione si trova in una situazione di crisi. In una situazione del genere, tuttavia, \"non fare nulla\" pu\u00f2 essere negligente e pericoloso. Dichiarazioni come \"no comment\" non sono pi\u00f9 adeguate al giorno d'oggi e portano i media a cercare esperti esterni che non hanno alcun legame con l'azienda e forse non hanno alcuna competenza sui contenuti, ma che comunque forniscono informazioni sull'argomento.<\/p>\n

Altrettanto pericolosa, tuttavia, \u00e8 una comunicazione affrettata e precipitosa senza coordinamento con la gestione della crisi. L'attivismo cieco o le azioni di cortocircuito peggiorano ulteriormente la crisi. In realt\u00e0, non \u00e8 difficile: sopravvivere alla crisi della comunicazione.<\/p>\n

Ma ci sono abbastanza persone coinvolte in un'azienda che accendono o alimentano la crisi con il loro comportamento. Sia che non prendano sul serio il pericolo di crisi, sia che reagiscano in modo sbagliato o che non prendano in tempo tutte le opzioni di comunicazione di crisi.<\/p>\n

Reazione rapida<\/strong><\/p>\n

La prima reazione in una crisi \u00e8 fondamentale. L'assenza di reazione spesso implica un senso di colpa e di conseguenza genera confusione, incomprensione o addirittura rabbia, sia all'interno che all'esterno. Il silenzio favorisce la diffusione di voci, che possono prendere vita in un attimo, soprattutto nell'era dei media sociali e online.<\/p>\n

Naturalmente, \u00e8 nell'interesse dell'azienda interessata conoscere i fatti prima di comunicarli. La prima reazione in caso di emergenza \u00e8 quella di informare la popolazione e i dipendenti su quanto \u00e8 accaduto e sulle azioni successive.<\/p>\n

L'influenza dei dipendenti \u00e8 spesso sottovalutata. In caso di incidente, devono essere informati prima degli stakeholder esterni. I dipendenti ben informati fungono da moltiplicatori per un'azienda. Soprattutto nei periodi di turbolenza, i dipendenti ben informati e ben disposti verso l'azienda difenderanno l'organizzazione nel loro ambiente.<\/p>\n

Soprattutto, per\u00f2, il management deve rendersi conto che la gestione delle crisi diventer\u00e0 sempre pi\u00f9 importante a causa della crescente complessit\u00e0 in vari settori e deve quindi essere attuata con urgenza. Perch\u00e9 una crisi pu\u00f2 colpire chiunque.<\/p>\n

* Patrick Suppiger \u00e8 presidente dell'associazione Associazione svizzera per la comunicazione di crisi (VKK)<\/a> ed esperto di gestione delle crisi presso l'Universit\u00e0 di Scienze Applicate e Arti di Lucerna.<\/em><\/p>\n

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  Krisen lassen sich nicht planen, die Massnahmen zur Vorbereitung jedoch schon. Es lohnt\u00a0sich also, sich in \u00abFriedenszeiten\u00bb die n\u00f6tige Zeit zu nehmen, um ein Krisenmanagement aufzubauen. In der Krise ist es gerade der Faktor Zeit, der fehlt. Wer dann nicht vorbereitet\u00a0ist, wird sehr schnell \u00fcberrollt und zum Spielball der Medien. 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