"La division de l'équipe était d'abord considérée comme un gros mot"

Madame Eger, la première vague de pandémie a posé d'énormes défis aux entreprises du monde entier. Depuis, les ressources en personnel ont fortement évolué dans de nombreuses entreprises. A-t-on seulement pu profiter d'une courbe d'apprentissage ? Il n'y a pratiquement pas eu de temps de répit.

Almut Eger, gestion des urgences et des crises, direction de 4m2s : Oui, je constate une courbe d'apprentissage très raide dans de nombreuses entreprises : l'incompréhension initiale face à une situation totalement nouvelle a souvent fait place à une bonne confiance en soi quant à la manière de piloter sa propre entreprise. Les procédures sont connues, les conditions de travail modifiées sont bien rodées. Cela ne signifie pas pour autant que beaucoup ne frôlent pas la surcharge de travail ou ne l'ont pas dépassée. Les décideurs et les personnes chargées de piloter les activités extraordinaires ont justement fourni un travail incroyable et je souhaite à tous que les fêtes de fin d'année 2020 aient également pu être mises à profit pour recharger les batteries. Car cette situation extraordinaire va nous accompagner encore un certain temps et continuer à nous demander beaucoup ...

A-t-on maintenant pu déterminer clairement qui a mis en place un BCM fonctionnel et qui ne l'a pas fait ?

Oui, cela a été très significatif - dans tous les secteurs et toutes les tailles d'entreprises. Il s'agit avant tout d'avoir une vision des choses vraiment prioritaires pour qu'une entreprise puisse surmonter une longue période de vaches maigres. Et cela implique aussi de savoir comment ces priorités peuvent être influencées, par l'interne et l'externe. Et des questions se posent : comment, par exemple, reconnaître si et pourquoi d'autres thèmes sont désormais prioritaires - autrement que ce qui avait été envisagé jusqu'à présent ? Comment reconnaître rapidement si des influences externes modifient les priorités - et faut-il y réagir, oui ou non ? Et si oui, comment ? Un exemple quotidien, petit mais important, est la part désormais très élevée de la communication numérique : ce type de communication nécessite beaucoup plus de temps pour se comprendre et se coordonner. Au début, cela a entraîné de nombreuses pertes de friction, du "sable dans les rouages". Il a fallu modifier les processus et les procédures pour compenser cette perte de temps.

Quand et dans quels secteurs les stratégies BCM ont-elles été révisées pour la dernière fois ?

Tout ce qui était auparavant "déjà là" devait désormais être organisé de manière spécifique. Ceux qui en étaient conscients subissaient beaucoup moins de pertes dues aux frictions. Dans toutes les entreprises qui emploient beaucoup de personnel ou dans les "emplois de bureau", on a réfléchi de manière très ciblée aux conditions de travail qui permettent de fournir une prestation aussi positive que possible. Par exemple, il a été reconnu que le home office ne dépend pas seulement du poste de travail, mais aussi de l'accessibilité des TIC, à commencer par la bande passante, les transmissions conformes et la protection des données. Prenons par exemple la signature numérique : De quelle infrastructure ai-je besoin pour effectuer cette signature ? Tout le flux de documents devait donc changer, et rapidement. Car l'absence de signature a entraîné des problèmes de conformité en de nombreux endroits. De plus, pour quelque chose qui ne prenait que quelques minutes auparavant, il faut désormais plusieurs fois plus de temps. Par exemple, les réunions lors des phases de construction dans le cadre de la gestion de projet nécessitaient tout à coup un surcroît de travail de coordination incroyable.

Comment les processus de l'entreprise en général ont-ils évolué dans la gestion de crise depuis le premier lockdown ? Il y a un an, vous avez mentionné la nécessité de diviser les équipes et d'établir une liste claire des priorités.

Il y a un an, au début de la pandémie, le fractionnement d'équipe était encore considéré comme un gros mot. Aujourd'hui, c'est un mot codé reconnu par tous pour désigner le maintien d'une prestation. Rester au travail, même si l'on est légèrement malade, et faire les choses à la maison lorsque c'est possible, était également un point très controversé. Aujourd'hui, cela va de nouveau de soi, comme c'était le cas les années précédentes.

Le simple fait de penser que les collaborateurs en quarantaine peuvent et "veulent" continuer à travailler et que c'est un avantage : cette idée était encore totalement absconse en mars. Mais la plupart des entrepreneurs l'ont compris entre-temps et doivent y recourir. De nombreux collaborateurs préfèrent être mis en quarantaine et continuer à travailler plus efficacement plutôt que de rester au bureau.

Il a tout de même fallu apprendre à gérer de tels processus. Le travail à domicile est-il maintenant si bien rodé ?

Le home office et les vidéoconférences ne remplacent pas à long terme la collaboration directe en face à face. Mais elles peuvent être utilisées de manière ciblée. Un client a déclaré : "C'est comme un long camp d'entraînement - nous avons maintenant tout compris et pouvons l'appliquer. Pouvons-nous maintenant mettre fin à l'entraînement et revenir à l'ordre du jour, s'il vous plaît ?" Non, bien sûr, nous ne pouvons pas. Car nous vivons désormais dans le nouvel ordre du jour. Cela signifie que nous devons maintenant intégrer de manière ciblée les acquis des derniers mois dans les nouvelles formes de travail et les nouvelles manières de se soutenir et de s'approvisionner mutuellement. En ce sens, les priorités se sont en partie déplacées et en partie simplement complétées. Dans une situation de gestion de crise, la crise actuelle exige beaucoup de persévérance.

L'interview détaillée est à lire dans l'édition papier de SicherheitsForum du 3 mars 2021.