"Il team splitting era inizialmente considerato una parolaccia".

Per la signora Eger, la prima ondata della pandemia ha posto enormi sfide alle aziende di tutto il mondo. Da allora, le risorse umane sono cambiate notevolmente in molte aziende. È stato possibile utilizzare una curva di apprendimento? Non c'erano praticamente respiri.

Almut Eger, Gestione delle emergenze e delle crisi, Management 4m2s: Sì, ho notato una curva di apprendimento molto ripida in molte aziende: dall'iniziale mancanza di comprensione di una situazione completamente nuova, si è sviluppata una buona dose di fiducia in se stessi per quanto riguarda la gestione della propria azienda. I processi sono familiari, le condizioni di lavoro modificate sono ben consolidate. Ciò non significa che molte persone non stiano rasentando il limite del sovraccarico o lo abbiano superato. I decisori e le persone che controllano le attività straordinarie hanno fatto un lavoro incredibile, e spero che tutti abbiano potuto sfruttare le vacanze del 2020 per ricaricare le batterie. Perché questa situazione straordinaria ci accompagnerà per un po' e continuerà a richiedere molto da noi...

È ormai chiaro chi ha implementato un BCM funzionante e chi no?

Sì, è stato molto significativo, in tutti i settori e in tutte le dimensioni delle aziende. L'importante è avere una visione delle cose veramente prioritarie, in modo che un'azienda possa superare anche un lungo periodo di magra. E questo include anche la conoscenza di come queste priorità possano essere influenzate, internamente ed esternamente. E sorgono delle domande: come si riconosce, ad esempio, se e perché altre questioni sono ora prioritarie, diversamente da quanto si pensava in precedenza? Come si può riconoscere rapidamente quando le influenze esterne spostano le priorità - e si deve reagire, sì o no? E se sì: come? Un piccolo ma importante esempio quotidiano è rappresentato dall'elevatissima percentuale di comunicazione digitale: questo tipo di comunicazione richiede molto più tempo per essere compresa e coordinata. All'inizio, questo ha portato a molti attriti, "sabbia negli ingranaggi". È stato necessario modificare processi e procedure per compensare questa perdita di tempo.

Quando e in quali settori le strategie BCM sono state riviste l'ultima volta?

Tutto ciò che prima era "eh da" ora doveva essere organizzato in modo specifico. Coloro che ne erano consapevoli hanno subito molti meno attriti. In tutte le aziende ad alta intensità di personale, rispettivamente nei "lavori d'ufficio", si è riflettuto in modo molto preciso su quali condizioni di lavoro è possibile ottenere le prestazioni più positive. Ad esempio, è stato riconosciuto che l'home office non dipende solo dal luogo di lavoro, ma anche dall'accessibilità delle TIC, dalla larghezza di banda alle trasmissioni conformi alla protezione dei dati. Prendiamo ad esempio le firme digitali: Di quale infrastruttura ho bisogno per fornire questa firma? Di conseguenza, l'intero flusso documentale è dovuto cambiare, e in fretta. Perché la mancanza di firme ha portato a problemi di conformità in molti luoghi. Inoltre, una cosa che prima richiedeva pochi minuti ora ne richiede molti di più. Ad esempio, le riunioni durante le fasi di costruzione nella gestione dei progetti hanno improvvisamente richiesto un'incredibile quantità di coordinamento aggiuntivo.

Come sono cambiati i processi aziendali in generale nella gestione delle crisi dal primo blocco? Un anno fa ha parlato di una necessaria divisione del team e di un chiaro elenco di priorità.

Un anno fa, all'inizio della pandemia, la suddivisione delle squadre era considerata una parolaccia. Oggi è una parola d'ordine universalmente riconosciuta per indicare il mantenimento di una prestazione. Anche il fatto di rimanere al lavoro anche quando si è leggermente malati e di svolgere le attività da casa, ove possibile, è stato un tema molto dibattuto. Oggi questo è di nuovo un dato di fatto, come lo era negli anni precedenti.

Anche solo pensare che i dipendenti in quarantena possano e "vogliano" continuare a lavorare e che questo sia un vantaggio: questo pensiero era ancora del tutto astruso a marzo. Tuttavia, la maggior parte degli imprenditori se ne è resa conto e deve ricorrere a questa soluzione. Molti dipendenti preferiscono andare in quarantena e continuare a lavorare in modo più efficiente invece di rimanere in ufficio.

Ma bisognava comunque imparare a gestire questi processi. L'home office è ormai così consolidato?

Gli uffici a domicilio e le videoconferenze non possono sostituire la collaborazione faccia a faccia nel lungo periodo. Ma possono essere utilizzati in modo mirato. Un cliente ha detto: "È come un lungo campo di addestramento: ora lo capiamo e possiamo usarlo". Possiamo per favore interrompere l'addestramento ora e tornare agli affari come al solito?". No, certo che non possiamo. Perché ora viviamo nella nuova agenda. Ciò significa che ora dobbiamo incorporare in modo specifico i risultati degli ultimi mesi nei nuovi metodi di lavoro e nelle nuove modalità di sostegno e fornitura reciproca. In questo senso, le priorità si sono in parte spostate, in parte semplicemente integrate. La crisi attuale richiede molta perseveranza nella gestione di una situazione di crisi.

È possibile leggere l'intervista completa nell'edizione cartacea di SicherheitsForum del 3 marzo 2021.